Hoe zorg je dat je ICT van chaos veranderd in controle?
De digitale transitie is volop gaande. Burgers en bedrijven zijn steeds digitaler, verwachten snelle, toegankelijke dienstverlening en stellen hoge eisen aan betrouwbaarheid. Gemeenten, ook de kleinere, staan midden in deze ontwikkeling. Toch blijkt dat veel gemeenten worstelen met grip op hun informatievoorziening en ICT.
Ze stappen vaak terecht in ICT-samenwerkingsverbanden om schaalvoordelen en continuïteit te realiseren. Maar zonder een eigen goed ingerichte regieorganisatie blijft de sturing beperkt. En daarmee komt niet alleen de technologie, maar vooral de bestuurlijke wendbaarheid en dienstverlening in het gedrang.
De essentie: Gemeenten zijn informatiegestuurde organisaties
Steeds duidelijker wordt dat gemeenten in de kern informatievoorzieningsorganisaties zijn. Informatie is de grondstof van beleid, dienstverlening en besluitvorming. Vanuit die realiteit is ICT niet langer een ondersteunende functie, maar de ruggengraat van gemeentelijke uitvoering en strategie.
Daarom is het cruciaal dat gemeenten zelf de regie pakken. Niet op de techniek, maar op de aansluiting tussen organisatie en informatievoorziening. Met duidelijke rollen, eigenaarschap, transparante processen en afspraken die echt werken.
Samenwerken is goed, regie is beter
Regionale ICT-samenwerkingen leveren veel op: meer kennis, betere schaal, minder kwetsbaarheid. Maar ze nemen de interne sturing op informatievoorziening niet over. Die moet vanuit de eigen organisatie worden ingevuld.
Wat vaak ontbreekt:
- Een strategisch informatiebeleid dat richting geeft
- Heldere rolverdeling en mandaat in de interne organisatie
- Portfoliomanagement dat prioriteit geeft aan wat er écht toe doet
Hierdoor blijven keuzes impliciet, versnipperd of te veel afhankelijk van externe partijen.
De oplossing: een samenhangende regieorganisatie
Een volwassen regieorganisatie in een kleinere gemeente hoeft niet groot te zijn, maar moet wel samenhangend en functioneel ingericht zijn. Daarbij draait het om het goed belegd hebben van vier samenwerkende rollen:
1. Informatiemanagement als teamfunctie
De regierol op informatievoorziening is te omvangrijk voor één persoon. Daarom is een gelaagde invulling nodig, waarin meerdere mensen elk vanuit hun kracht samenwerken:
- De informatiemanager werkt op strategisch en tactisch niveau. Hij of zij verbindt de organisatiedoelen aan informatiebehoeften, vertaalt beleidsvragen naar kaders en is gesprekspartner voor bestuur en directie. Daarbij speelt deze rol een centrale functie in het sturen op het ICT-portfolio.
- De I-adviseur vervult een brugfunctie tussen de organisatie en ICT. Deze adviseur werkt tactisch, is in gesprek met de vakafdelingen, en vertaalt concrete vragen en ontwikkelingen naar oplossingen en projectvoorstellen.
- De ICT-adviseur is technisch georiënteerd en kijkt naar haalbaarheid, architectuur, beveiliging en inpassing in het bestaande landschap. Deze rol is essentieel om grip te houden op techniek, contracten en leveranciers.
Deze combinatie zorgt voor een sterke verbinding tussen strategie, operatie en technologie – en maakt technologie begrijpelijk en toepasbaar binnen de context van de organisatie.
2. De enterprise-architect
De architect waarborgt de samenhang tussen processen, applicaties, gegevens en infrastructuur. Hij of zij vertaalt strategie naar ICT-architectuur en bewaakt de principes die helpen om complexiteit beheersbaar te houden. Daarmee zorgt de architect niet alleen voor techniek die klopt, maar ook voor keuzes die duurzaam zijn.
3. De servicemanager
De servicemanager bewaakt de dienstverlening vanuit ICT-leveranciers. Deze functionaris stelt SLA’s op, volgt prestaties en onderhoudt actief het leveranciersmanagement. Cruciaal is dat de servicemanager de taal van de organisatie spreekt en in staat is om ICT-afspraken te vertalen naar wat de organisatie nodig heeft.
4. De regiemanager
De regiemanager zorgt voor de samenhang tussen alle bovengenoemde rollen. Hij of zij overziet het totaalproces, verbindt strategie met uitvoering en zorgt dat iedereen vanuit zijn of haar rol optimaal bijdraagt aan het grotere geheel. Deze persoon is verantwoordelijk voor de keten – van beleid en vraagarticulatie tot levering en borging. Kortom: de spin in het web.
Portfoliomanagement: het ontbrekende fundament
Veel gemeenten hebben moeite met prioriteren. De wensenlijst is lang, de capaciteit beperkt. Zonder structuur ontstaat versnippering en druk op de uitvoering. Een goed ingericht portfoliomanagementproces brengt overzicht, maakt keuzes expliciet en verbindt middelen aan doelen.
Het informatiemanagementteam speelt hierin een sleutelrol. Zij zien wat er leeft in de organisatie, kennen de veranderkalender en weten wat er technisch mogelijk is. Vanuit die positie kunnen zij sturen op waarde en haalbaarheid.
Van outsourcing naar partnership
In een wereld die steeds sneller verandert, werkt een traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie niet meer. Wendbaarheid vraagt om samenwerking op basis van vertrouwen, inzicht en continu verbeteren. Gemeenten doen er goed aan om ICT-partners te kiezen die niet alleen leveren, maar ook meedenken, meevoelen en meebewegen.
Daarvoor moet de interne organisatie wel op orde zijn: met duidelijke kaders, aanspreekbare rollen en een regieorganisatie die het gesprek met de markt vanuit kracht voert.
Bewuste keuzes voor een duurzame informatieorganisatie
ICT-regie is geen luxe. Het is noodzakelijk om publieke waarde te realiseren in een digitale samenleving. Gemeenten hoeven niet alles zelf te doen, maar moeten wel weten wat ze willen, wat ze vragen, en hoe ze sturen.
De sleutel ligt in verbinding. Tussen mensen, tussen afdelingen, tussen organisatie en techniek. Door technologie begrijpelijk te maken. Door te redeneren vanuit de behoefte van de gebruiker. En door te blijven zoeken naar oplossingen die werken – vandaag én morgen.
Wie daarin investeert, zet een fundamentele stap van chaos naar controle.
